Commercialisation

Colorado Creative Music Case Study, deel 4

Posted by admin

Bedrijfssituatieanalyse Samenvatting en conclusies

Het eerste element van de bedrijfssituatieanalyse is een overzicht van strategische prestatie-indicatoren op jaarbasis, van 1997 tot 2000.

[Tabular data omitted]

De tabel die is samengesteld op basis van de resultatenrekening en hierboven wordt weergegeven, toont een constante omzetgroei van het bedrijf op jaarbasis, wat een goede indicator is. Wat betreft de nettowinstmarge die de doeltreffendheid van de kostenbeheersing van het bedrijf aangeeft, laat de tabel zien dat de hoogste marge werd bereikt in 1998 en dat deze de neiging heeft af te nemen. Dit geeft aan dat het bedrijf er niet erg goed in slaagt zijn inkomsten om te zetten in winst.

Aangezien Darren Skanson tot dusverre de enige investeerder in het bedrijf is, zijn de cijfers over het rendement op het eigen vermogen enigszins relatief, wat een verband laat zien tussen het nettoresultaat en de investering van Darren in het bedrijf. De cijfers, evenals die van de nettowinstmarge, laten echter zien dat het rendement op eigen vermogen afneemt. Dit duidt op stijgende kosten van het bedrijf met een relatief stabiel inkomen, dat samen met het verkoopvolume groeit, maar niet in het tarief dat vergelijkbaar is met de kosten. Om aantrekkelijk te zijn voor potentiële investeerders, moet het bedrijf zijn inkomsten- en uitgavencijfers optimaal benutten.

De volgende kwestie die bij de analyse van de bedrijfssituatie moet worden beschouwd, is de SWOT-analyse. SWOT-analyse werd uitgevoerd en gepresenteerd in het begin van de paper; in deze paragraaf worden de belangrijkste momenten benadrukt.

Onder de sterke punten is de meest serieuze factor natuurlijk de lage opnamekosten die betaalbaar zijn dankzij nieuwe digitale opnametechnologieën. Niet alleen de montage van een studio met alle benodigde apparatuur en hardware is goedkoper, maar ook het dupliceren van cd’s, opslag en verzending zijn goedkoper. Lage productiekosten, duplicatie (duplicatie van 500 cd’s varieert van $ 1,90 tot 3,63, duplicatie van 2000 cd’s kost ongeveer één dollar per cd), verzending en opslag maken het eindproduct goedkoper en betaalbaarder voor de klanten, waardoor het assortiment en reikwijdte van de doelmarkt. De tweede belangrijke krachtfactor is de voortdurende groei van het klantenbestand en het ontwikkelen van klantenbinding binnen het smalle marktsegment. De derde sterkte kan tegelijkertijd worden beschouwd als sterkte en zwakte. Deze kracht is de positionering van CCM in een onderscheidende marktniche. Voor een microlabelbedrijf dat zijn posities wil behouden, is dit een kracht, maar voor een bedrijf dat ernaar streeft om uit te groeien tot een onafhankelijk label, is een beperkte marktfocus een zwakte die de uitbreiding van het klantenbestand in de weg staat. En de laatste kracht is een goede klantenservice van het bedrijf.

Van de zwakke punten is de belangrijkste het ontbreken van betrouwbare en traditionele distributiekanalen, het ontbreken van een duidelijke strategische visie op de bewegingsrichting – ofwel naar de ontwikkeling van een platenmaatschappij ofwel naar de promotie van de muziek van de artiesten door middel van de capaciteiten van andere bedrijven; laag verkoopniveau, dat wordt ondersteund door een beperkt klantenbestand (het probleem wordt besproken in het gedeelte over sterke punten); zwakke promotie en beperkte financiële middelen om nieuwe doelen en mogelijkheden na te streven.

In de muziekindustrie liggen de kansen van CCM in het verwerven van nieuwe distributiekanalen om een ​​breder klantenbestand te bereiken, een actieve aanwezigheidsstrategie op internet uit te werken door de e-commerce uit te breiden en MP3 uit te brengen, extra klantgroepen te verwerven door de samenwerking met andere uit te breiden. artiesten en het uitbreiden van de akoestische therapie en andere productlijnen met nieuwe marketingstrategieën, het ontwikkelen van nieuwe opnametechnologieën om de rivaliteit het hoofd te bieden.

Naast de kansen bevat de omgeving van de muziekindustrie dergelijke bedreigingen voor het bedrijf als een groot aantal nieuwkomers en groei van andere kleinere labels als gevolg van de digitale revolutie, de mogelijkheid dat grote labels of onafhankelijke labels zouden kunnen besluiten om de thuismarkten van CCM te betreden en te proberen. om de kleinere labels uit de markt te verdrijven. Een andere bedreiging is de mogelijkheid om omzet te verliezen voor vervangende producten zoals mp3’s of internetdownloads. De belangrijkste bedreiging hiervan is de moeilijkheid om de concurrentie van grote muziekopnamebedrijven te weerstaan ​​met de beperkte middelen van CCM en de beperkte doelmarkt.

Het volgende deel van de bedrijfssituatieanalyse is een beoordeling van de concurrentiekracht die de activa van CCM vergelijkt, zoals kwaliteit / productprestaties, reputatie / imago, productievermogen, technologische vaardigheden, dealernetwerk en distributie, nieuwe productinnovatie, financiële middelen, relatieve kostenpositie en klant. servicecapaciteit bij de belangrijkste concurrenten in de branche. De resultaten van de analyse worden weergegeven in de onderstaande tabel:

Beoordeling van concurrentiekracht

[Tabular data omitted]

Uit deze analyse blijkt duidelijk dat de concurrentiekracht van CCM in vergelijking met grote spelers in de muziekopnamesector niet significant is, hoewel redelijk net als bij het microlabelbedrijf. De sterke punten van het bedrijf zijn dus kwaliteit en productprestaties, technologische vaardigheden, relatieve kostenpositie (vanwege de lage productie) en klantenservice. Daarnaast zijn de zwakke punten van de prestaties van het bedrijf duidelijk, waaronder productiecapaciteit, dealernetwerk en distributie, financiële middelen en nieuwe productinnovatie.

Uit het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat de positie van het bedrijf in de muziekopname-industrie verbetert, maar niet op een snelle en gestage manier. De sprongen in de nettowinstmarge en het rendement op aandelenindexen tonen aan dat de ontwikkeling van de onderneming niet opeenvolgend maar eerder abrupt is. Daarnaast is de trend naar groei duidelijk, en de omzetgroei en het marktaandeel zijn daar een betrouwbaar bewijs van.

Het bedrijf heeft concurrentievoordelen zoals hoge kwaliteit van producten en prestaties, aparte muziek- en speelstijl, gespecialiseerde niche op de muziekmarkt, flexibiliteit in het beleid en ontwikkelingsstrategieën, toepassing van niet-traditionele distributiemethoden zoals internet, catalogi, cadeauwinkels en andere.

Concurrentienadelen van CCM zijn onder meer weinig middelen in het bezit, een klein klantenbestand, aanwezigheid in slechts één marktsegment, een relatief lage kwaliteit van de platen (digitale technologie indien slechter dan records van analoge apparatuur), lage populariteit van muzikanten, zwakke reclame en promotie, lage verkoop niveaus.

Daarom moet het bedrijf in de eerste plaats strategische kwesties aanpakken, zoals het creëren van een winstgevend label voor muziekopnamen met een groter aantal artiesten en artiesten; positionering van het label Darren Curtis Skanson om te concurreren met grote artiesten met contracten voor Sony Classical. Hiervoor is het verwerven van traditionele distributiemethoden noodzakelijk. Het volgende probleem is het creëren van een nieuwe productlijn vergelijkbaar met Acoustictherpay die verkoopbaar zou zijn en geld zou opleveren voor de vorige twee doelen. Allereerst moet het bedrijf beslissen over de belangrijkste strategie van verdere ontwikkeling: het verbeteren van de opnamestudio of het promoten van de muziek door de productlijnen van CCM te verkopen aan opnamestudio’s groter dan CCM, onafhankelijk van grote labels met toegang tot traditionele verkooppunten.

Conclusies en Aanbevelingen

Het huidige werk bevat de bespreking en analyse van de prestaties van CCM en de concurrentiesituatie op de markt voor muziekopnames. Uit alle hierboven gepresenteerde informatie kunnen de volgende conclusies en aanbevelingen worden gedaan.

De eerste aanbeveling betreft de noodzaak om een ​​bedrijfscultuur binnen de organisatie te creëren. Bedrijfscultuur fungeert als een hulpmiddel om organisatiedoelen te bereiken en CCM te helpen zich aan te passen aan uitdagende externe krachten. CCM moet HR betrekken en een aparte groep creëren om zich te concentreren op de bedrijfscultuur en de medewerkers te informeren over de voordelen van de veranderingen. Bedrijfscultuur en het bijbrengen van visie bij medewerkers is geen gemakkelijke taak, kleine stappen zullen nodig zijn. Ten eerste moet CCM beginnen met het creëren van multifunctionele werkteams en incentives bieden op basis van bedrijfsbrede prestaties versus individuele prestaties. Functieoverschrijdende werkteams zullen ook helpen om enkele van de siloproductteams uit te roeien. CCM zou ook een programma moeten implementeren dat managers en werknemers beloont voor wat ze produceren in plaats van voor senioriteit of gespecialiseerde kennis. Deze zullen de beweging op gang brengen om CCM op één lijn te brengen met de business unit versus productlijnen. CCM moet ook moeite doen om informatie te delen en onbedoelde veranderingen in de cultuur te ondersteunen. Extra training helpt managers en medewerkers in te passen in de veranderende cultuur en ondersteunt de organisatievisie. CCM moet de bedrijfsverandering succesvol maken, maar moet ook erkennen dat alle medewerkers bij het veranderingsproces moeten worden betrokken.

Ten tweede moet CCM genetische diversiteit omarmen en als reactie daarop moet de organisatiecultuur gevoelig zijn en voorzieningen treffen om deze te beheren. Als CCM doorlopend van binnenuit blijft promoten, zullen ze weinig of geen genetische variatie hebben in het hogere management. Alle managers hebben dezelfde of vergelijkbare eigenschappen en mogelijk dezelfde of vergelijkbare achtergronden, opleiding, managementpraktijken, leiderschap en vele andere vergelijkbare managementpraktijken. Hoewel dit in sommige omstandigheden een concurrentievoordeel kan zijn, is het eigenlijk precies het tegenovergestelde. CCM staat onder druk om de productiviteit en de algehele groei te verhogen. Het is deze druk en de steeds veranderende competitieve omgeving die CCM zou moeten dwingen om hun standaard managementpraktijken opzij te zetten en de genetische variatie van de managementrangen te vergroten. Nieuwe managementovertuigingen en praktijken zullen een voedingsbodem worden voor succes op de lange termijn.

Directe verkoopmethode op kunstfestivals zou winstgevend zijn voor CCM omdat het een goede cashflow bevordert. Maar aan de andere kant zou het kleine bedrijf moeten streven naar onmiddellijke distributie en door inspanningen in de marktvertragingen te voorkomen, kunnen de concurrenten vergeldingsmaatregelen nemen, vooral de grote, en het putte middelen uit, met name beperkt kapitaal.

CCM erkende dat de wereldwijde concurrentie toeneemt en dat om haar rol als marktleider te behouden; het moet zijn productlijn en diensten diversifiëren en uitbreiden naar andere gebieden zonder af te wijken van zijn kerncompetenties. De productiefaciliteiten van CCM zijn modellen van efficiëntie, slankere organisatiestructuren, efficiëntere fabrieken en een sterk verbeterd beheer van toelevering en distributie, maar de productlijnen zijn te afhankelijk van het gedrag van de industrie. CCM moet zich concentreren op het diversifiëren en laten groeien van het bedrijf door zich te concentreren op de meest aantrekkelijke kansen die gebruik maken van de belangrijkste sterke punten van het bedrijf.

Daarom, op korte termijn, zijn de belangrijkste aanbevelingen voor het beleid van het bedrijf het openen van nieuwe promotie- en advertentiekanalen voor de artiesten van Colorado Music Creative, het vinden van nieuwe distributiekanalen voor de producten van de studio. Dit kan gebeuren door contracten te ondertekenen met grote labels voor de distributie van de muziek van CCM-artiesten. Maar op de lange termijn zou een dergelijke strategie nadelig blijken te zijn voor de ontwikkeling van het bedrijf, aangezien het ondertekenen van het contract met een ander opnamebedrijf de producten zou promoten, maar niet zou bijdragen aan de ontwikkeling van de studio zelf.

Dat is de reden waarom het bedrijf, op de lange termijn, moet streven naar verbetering dankzij financiële middelen die worden verkregen door ofwel het verkoopvolume te vergroten ofwel door te investeren in de fondsen van het bedrijf. Op basis hiervan moet het bedrijf zijn repertoire uitbreiden, nieuwe artiesten aannemen en een efficiënte promotiecampagne voeren zodat de artiesten bekend worden bij het brede publiek. CCM moet ook zijn scala aan muziekstijlen uitbreiden. Nu is de leidende en enige opgenomen muziekstijl klassiek en traditioneel akoestisch. Om een ​​onafhankelijk label te worden, moet het bedrijf ten minste drie of vier muziekstijlen omvatten en zo nieuwe segmenten van de muziekmarkt verwerven. Nog een ding dat moet worden gedaan voor de ontwikkeling van het bedrijf op de lange termijn, is het upgraden van hardware en muziekopnametechnologieën van de goedkoopste naar meer kwaliteitsapparatuur, waaronder mogelijk tape-opname en andere middelen of echt hoogwaardige analoge geluidsproductie.

Lees andere delen van de serie in Marketing [http://www.personal-writer.com/maketing] sectie.

Leave A Comment